刘强东第二次“二次创业” 这次有以前不一样的地方吗?

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原标题:刘董强的第二次“第二次冒险”有什么不同吗?

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JD。年初美国的一系列人事变动是刘董强批准徐磊JD.com零售子集的组织变动。

徐磊将京东的零售额调整为前台、中间和后台。其逻辑是将JD.com脱钩,将京东的零售额从以采购和销售为中心的市场对商品匹配转变为以消费者为中心的人对商品匹配。然而,京东缺乏交通和平台生态脆弱的问题仍然难以解决。京东从第一天起就被设计成封闭的建筑。

缺乏开放性可以追溯到创始人刘董强对人际关系控制的追求。他的人际宽容和控制欲望在过去几年里让JD.com“转来转去”。京东的总部在静海路附近极度荒凉,而它对面的静海广场几年来一直保持不变。

2015年,他说京东的回归是他的第二次冒险。这是他在京东的第二次“第二次冒险”。

JD.com不是面临来自外部世界的竞争,而是它自己的墙。最底层是创始人的世界观是否正在突破,但刘董强在企业的快速成长中已经落后了。他的世界观和身份认知之间的冲突仍然是JD.com的最高境界。

1。人事调整的背后

人事调整的主要目的是加强徐磊,批准去年12月开始的零售组织变革。(2019年1月,京东商城升级为零售子集团。本文中,“京东零售”指的是原来的京东商城)

明尼苏达州事件发生六个月后,京东管理层反复强调:“不要迟到,不要迟到,不要迟到!”在新年管理会议上,刘董强向管理层做了公开反思。2019年2月17日下午3点,京东集团总部,刘董强和陈道:“我过去有四大问题:高调宣传,这让很多人想惩罚我;懒惰的政府,2017年下半年大部分时间都在国外度过;我一直觉得我的朋友圈太小,不适合娱乐。他们大多数来自全国人民代表大会和中欧。在过去的几年里,我出去和许多国际名人交朋友,并建立了许多关系。现在看来他们都是朋友,对公司没有任何影响。人性是脆弱的。我已经三年没有担任高级主管了。”

“公司里有很多问题:没人告诉我真相,派系正在形成……”

随后出现了一系列人事变动,先是一夜之间裁掉了六名副总裁,然后是首席技术官张晨、克洛瑞恩、首席检察官兰叶的“出于家庭原因”,最后是刚刚被任命一年的SVP王孝松和胡胜利。这一举动,就像16年后刘浩宇回到京东时沈浩宇对徐磊的介绍一样,再次被舆论解读为“老兵归来,职业经理人退场”。

但这没有任何意义。老兵回来时,王孝松和胡胜利不会轮换。此外,他和他分别负责的7个新鲜和时尚行业还没有萌芽,形势也不稳定。他们还需要稳定的团队和稳定的策略。

刘董强轮换两位高级官员的真正意图应该是加强徐磊(京东零售CEO)的实力,让徐磊放手开展工作。这是京东的当务之急。

回到2018年7月的日本战略会议上,徐磊被任命为京东商城的轮值CEO,但与当年京东商城CEO沈浩宇相似,他的实权有限,“忍耐是重中之重”。

董强明珠事件突然为360buy.com制造了一个权力真空。出乎意料的是,它帮助徐磊创造了一个在危机时刻接受订单并扭转局势的机会。当时,京东处于恐慌状态。每个人都知道公司需要调整。这场危机也意味着僵局被打破。

2018年12月,徐磊在肇庆召开商场战略会议,刘董强没有出席(以前一年只有两次集团战略会议,但没有商场战略会议)。出乎意料的是,高管们可以真诚地相互交谈,甚至副总裁也会主动承认,他指挥下的哪些创新业务应该关闭。

最终达成共识:

1)文化上,商场应以“以信任为基础,以顾客为中心的价值创造”为经营理念;

2)在财务上,我们需要业务健康和质量增长。

3)在组织结构方面,需要前台、中后台。

肇庆的战略会议之后,京东在12月18日晚些时候对其前部、中部和后部办公室进行了重大调整。

但当时,还没有大规模组织变革的配套人员调整。副总裁的人事权仍在刘董强手中,徐磊无法动弹。

2月19日,刘董强“回到”京东。此后,集团层面一系列激烈的人事变动可视为对商场组织变革的认可。

台湾需要在建筑技术上合并类似项目。肯尼(零售技术和数据副总裁李克峰)想协调台湾的技术,所以他杀了马松(前海外技术副总裁)和埃里克(前搜索副总裁赵弘毅)。

胡胜利支持时尚领域的中小型企业,在过去一年坚持同样的策略,而王孝松仍然希望新兴行业能够迅速扩张,而徐磊在商业健康的背景下并不十分赞同这一点。商场里的两个强大的SVP被调到廖文健的集团战略部,为徐磊的工作提供便利。

一个值得注意的信号是刘董强在全集团管理会议上的公开声明:“零售集团中很多人对徐磊不满意,但你没有这样的能力成为首席执行官。我希望每个人都能给徐磊更多的面子.拒绝接受徐磊的人对我不满意。”与微软(MSFT)形成对比。美国)改革,比尔盖茨于2014年辞去主席职务,这相当于向所有人宣布不要对萨特雅纳拉雅娜纳德拉的变革道路犹豫不决。与之前的沈浩宇相比,刘晔这次给了徐磊更多的权力。

更大的背景是零售战略缺乏指导思想。刘董强需要徐磊回答“零售需要一个独立的首席执行官,这不仅是因为刘董强作为集团的首席执行官,需要减少向他汇报的人数,还因为他不再能够回答京东的零售战略问题。

刘董强精通价格战,在B2C电子商务中立于不败之地。14年前价格战的时代,刘的制胜法则是:

1)投资回报率=周转率×毛利,低价的前提是高周转率;

2)边缘类别击败对手的优势类别,对手肯定会流血更多。

它经常起作用的原因可以用军事语言来解释,那就是运动战。攻击者可以在更广阔的空间灵活选择战场。对于一家没有制造商关系负担、坚持扩大各种产品的电子商务公司来说,这是非常合适的。运动战只是战术思维。战略前提是你是进攻方,熟悉整体地形,并且更加灵活。

JD.com长大后,外部环境发生变化,战略前提不复存在。此时,您需要反复思考策略。然而,刘的“诀窍”在价格战时代结束了。2014年后,他感到困惑,他的战略不断摇摆不定。在京东零售采取的一系列行动中,尚不清楚他是否有坚定的战略指导思想。

根据刘自己的“十甘蔗”理论。十段甘蔗意味着在完成下游环节(营销、交易、储存、分销、售后)后,再往上(创意、设计、研发、制造、定价)。至少有必要在关键类别建立自己的品牌,控制上游工厂或品牌,走小米生态链或PDD之路。美国,但JD.com没有。

如果我们看看线上和线下开放的“零售总额”,下一步的增长必须是进入线下商店,线下商店必须受到控制。然而,操作极其复杂,激进的收购是不可避免的。我们不能只参与小股。但是,JD.com没有43亿投资,永辉没有后续协调。相反,永辉据说是一个金融投资者。(截至2019年4月,JD.com宣布收购五星电子。)

如果你坚持“以用户为中心”,看看亚马逊或好市多,围绕会员设计商业行为是不可能的,但JD.com没有,JD.com是加号会员,更多的是作为促销手段,发行优惠券也是各种商店优惠券的运费优惠券,不是为了整合更多的权益,不是会员经营逻辑。

如果你认为“快速交货”的性能能力是有竞争力的,那么最后三公里的运输能力是必须的,但是控制运输能力必须吃掉最高频率和高利润的外卖业务,但JD.com没有。2016年,JD.com将京东的本土业务与达达合并,并将饥渴的股份出售给阿里巴巴。与此同时,美国放弃了最后三公里的战场分配。

如果你认为互联网是“流量之王”,腾讯将在2014年后成为移动互联网的一半。你应该在微信生态区玩交通游戏。至少提高CPS联盟生态(每销售成本)是不可能的,但JD.com没有。

直到2017年下半年,多多的崛起才给了刘董强一个很好的教训。交通是王。你可以通过控制流量来快速逆转供应链的效率。因此,当京东商城的八大业务单元在2018年初升级为三大业务集团时,刘董强所说的是从“以采购和销售一体化为核心,以SKU为核心,以用户(客户)为核心,以场景为核心”的转变

刘董强也意识到,遵循京东过去专注于采购和营销中心的做法是行不通的。面对危险,徐磊的任命可以被视为刘无法回答京东的电子商务战略,让懂交通和营销的徐磊来回答。

2。在组织结构调整的背后

徐磊推进了购销分离,增加了前端的灵活性,完成了匹配逻辑从领域到商品到人到商品的转换。

这个转换过程中最大的挑战是京东的能力耦合。问题在于:“开普勒部门是其他交通场景的所有者。JD.com可以使用京东的产品实现流量实现,但是京东的产品池不够丰富,无法识别现场数千人和面孔。他们大多数没有转换率。

新渠道供应夫妻店,但供应必须使用京东物流。京东物流惊人地昂贵,而B2B利润率低的快速消费品正在亏损。

当这家印度尼西亚合资公司争分夺秒推出该网站时,它原本希望直接使用购物中心的信息技术系统。结果发现京东商城的信息技术结构根本无法拆除。相反,它必须建立一个新的团队,从头开始建立一个新的系统,并匆忙启动网站。

流通产业实际上是一个联系问题,即客户、渠道和来源的具体匹配。JD.com的问题是它高度匹配。其他大型工厂有自己的应用矩阵。京东的矩阵是什么?商品池与客户群耦合,业务流程与物流耦合,品牌耦合,流程耦合,技术烟囱,数据不开放。用京东自己的话说,这就是“整合”。

徐磊可能是第一个意识到整合是一个严重瓶颈的人。当他在2014年没有接手无线业务,仍然在外面谈论营销笑话时,他说了一句颇具前瞻性的话:“但传统企业应该考虑一件事,即组织、组织结构和组织行为。我的孩子们还很小,玩乐高玩具。我给他们买了乐高玩具。我发现乐高是一家糟糕的公司。他们有几个系列的产品,备件可以自由组合。

所谓互联网企业,或基于互联网的思维,或工作,最重要的是是否能有一个可以自由组合的基于互联网的组织结构。我们必须快速响应,为了快速响应,我们必须跨部门,打破原有的流程。当一个组织突然让它做某事时,它的反应速度必须由它的组织行为决定。无论是互联网企业(事实上,我不认为京东是互联网企业)还是传统企业,在互联网时代做许多互联网式的操作时,灵活的组织变革和流程优化是第一位的。没有这样一个组织,就不可能有好的创造力和执行力,或者复制起来极其累人和困难。此外,有必要强调组织协同的网络化。

三年后,JD.com推出了“零售基础设施”战略。这篇文章经过了提炼,因为JD.com想要成为一个一体化的、开放的组织和一个积木式的组织。

徐磊接管零售业务后,他的脱钩逻辑被分为前台、中间和后台。在适当的时候,这些巨头都试图将技术和数据带入台湾,所以外人喜欢谈论技术进入台湾。然而,前台、中后台的分离对京东零售业来说意义重大。

徐磊一直说京东过去是一个开放的货架,这意味着京东本质上是一个沃尔玛(WMT)。美国)。当挑选和销售产品以将货物移至货架时,货物只能在这个市场上销售。人和商品只有通过挑选和销售,或者以挑选和销售为中心的市场-商品匹配逻辑,才能联系在一起。

阿里在2012年开始削弱小二,毛细流动,然后逐渐发展成“一千个人一千张脸”。京东的采购和销售非常重要。在包装好流程坑、营销工具和销售数据后,他们与供应商谈判,以获得供应商的供应、毛利、回扣、会计期和市场预算倾向。本质上,他们是供应商和流动坑之间的代理人。

但JD.com的买卖长期以来一直占据着核心流通地位。促进智能补货和基于市场的流通招标的第一个障碍是买卖。购销分离的背后是JD.com零售业能否摆脱货架的单一场景限制,能否摆脱采购、销售、选择和经营产品的能力边界,能否直接从事人货匹配。

但仅仅是前台、中后台不足以解决京东目前缺乏流量和增长缓慢的局面,因为京东的专有模式一直都有增长陷阱,到目前为止JD.com零售业还没有看到它跳出这个陷阱。

这个陷阱是自我管理模式本身抑制了平台生态。没有平台生态,你就没有交通搬运工,你必须自己购买交通。

生态繁荣至少意味着一个丰富的梯度生态位,可以容纳大,中,小卖家,独立软件开发商,联盟服务提供商等。然而,JD.com平台的生态较弱,CPS联盟市场不到厦门的1/20。回顾亦庄开发区,JD.com是当年引进的,希望JD.com能通过人才外流和外部生态伙伴来促进周边商业发展。结果是否定的。京华总部附近的京海路极其荒凉,对角的京海广场几年来保持不变。最终,中小企业没有跟随京东赚钱。

平台的生态弱点主要来自两个原因:

1)与POP流程相比,自营流程在兑现效率上存在剪刀差,这意味着当POP商户导入的流程被自营销售所取代时,兑现效率更高。一方面,这是品牌心态,因为消费者更喜欢在京东购买“自营”商品。另一方面,它的购销权重也太高,购销业务的宽度有限,KA商户的生产比例最高优先经营。因此,POP商户在JD.com促销效率很低,站外销售,“自我管理”是父子,流量被京东的自我管理吸走。

2)持久性有机污染物生态的基础设施落后,因为自我管理所需的工具、规则和业务逻辑不同于持久性有机污染物操作逻辑。POP需要商场层面的营销工具来存放自己的基本流程板,需要准确的用户标签来完成冷启动期间的低成本交付,需要合理的流程杠杆来驱动站外的新流程,需要稳定的平台规则来及时调整运营策略。自我管理购买和销售不需要这些。

另一方面,薄弱的平台生态会导致:

1)非标准类别受到友好的商业生态的限制,无法制作,如服装、美容化妆品和家居。

2)缺乏站外交通的手段和能力,CPS联盟生态无法起来。

徐磊要求陈琳(平台生态部副总裁)在2017年回来补充京东平台生态的基本技能。2018年,胡胜利认为支撑腰尾商人是主要服装类别的核心,并打算改变这种状况。

但是根本问题是交通的剪刀差。为了推动淘宝商城的发展,淘宝商城的5000名商户分配了整个淘宝部门30%的流量(当时淘宝商户总数约为200万-300万)。由于淘宝商城破坏了淘宝的生态,阿里不得不更名为淘宝商城天猫,并独立进入。2015年JD.com的关闭实际上是放弃了另一个独立入口的最佳窗口期。今天对徐磊的挑战是京东是否还有决心和能力成为一个独立的入口。

耦合封闭的底层是京东思维模式的刚性:以“销售”的方式做事,以“封闭”的方式设计系统架构。

过去,京东似乎在出售它所做的一切。

河道下沉是在2014年完成的。结果,即使物流覆盖的行政区划被击沉,直到黄征说“五环之外的人”,他才意识到一线和二线城市边缘仍有渗透的空间。

截至2016年底,农村推广项目已实现200亿GMV,其结果被视为货物分流,这直接提供了一个新的渠道,并突然将CPS交通生态转变为B2B供应链。2016年,京东投资团队在看品多多时,认为营销方式不够好,账户根本无法统计。然而,他们无法理解品多多本身填补了微信交通生态的商品供应空白。

JD.com错误估计了市场容量,在最初的市场还没有完全装扮好之前,就冲到了O2O和国际化的新战场。相应地,多多的市值仅在4年内就超过了京东。

“销售商品”是财务结构和组织结构的路径依赖。

市值管理逻辑主要是基于GMV的增长率和利润率,因此GMV在分行无法盈利或亏损的新业务将很快被淘汰。

Eco Unit是按订单计算的,但这在B2B这个新渠道上会导致巨大的损失,这取决于汽车的平均性能成本,这在报表中看不到,也无法优化。

采购和营销部门有自己的政策,导致JD.com整体品类营销疲软。所有发行的优惠券都是商店优惠券、类别优惠券,PLUS会员的主要卖点只是免除分销费。承担创新和推广频率的类别或操作方法也没有得到相应的关注。

业绩要求京东物流将最终交付作为营销卖点。然而,京东物流本身是一个30公里仓库的单向辐射网络,适用类别和场景有限。此外,物流本身需要对固定资产进行长期投资,节点网络不断优化。京东物流的绩效不可避免地会导致预仓储、箱-马模式和C2C绩效自然增长的困难。

正因为如此,很多人不相信京东能够以科技为动力,成为一家科技公司,而刘先生却不相信邪恶。当时,徐小年和廖文健被邀请到JD.com担任战略顾问,廖文健是最后的选择。正是因为廖文健说道琼斯10强几乎都是科技股,JD.com必须成为科技公司才能成为世界顶尖公司。然而,当刘董强用他不熟悉和不理解的东西来解决当前的问题时,将会有更大的问题。

从2014年到2018年,许多巨头都在追逐人工智能、无人驾驶汽车、智能硬件物联网和ARVR,但事实上近年来真正的机会是移动性、微信流量奖励和数千人、个性化推荐。要做的基本事情是赶上前者,而要做的基本事情是专注于后者来发大财。那些流行的技术是围棋中的假眼。在技术周期曲线到来之前,你不能指望用1-2年的投资就能做大生意。

京东基本上踩过一次坑。2017年,刘强亲自以高价向业界征集了大量技术专家,但京东的技术业务没有达到那个阶段,文化也不匹配,所以很多高端人才无法消化。因此,在2019年上半年进行人事变动时,像裴健(以前负责数据副总裁)和丹尼斯(以前负责大数据副总裁翁志)这样的人不得不被邀请离开。

根本原因是京东的架构从第一天起就关闭了,而不是打开了。

360buy.com是销售“正版授权产品”的渠道。标准产品几乎没有毛利润与其他角色分享,无法容纳这么多人。导购服务薄弱,电子商务内容无法实现。默认的心态是,最好让你的消费者有目的地购买。搜索商家的详细页面并直接购买是正确的。不要讨价还价。这与雷军坚持低毛利润和高性价比的逻辑相同。小米的新零售合作伙伴肯定会很困难。

但问题是开放架构可以与封闭架构兼容,否则就不能兼容。京东想往上走,就无法拓展业务。

3。该集团的战略和组织界限“是封闭的,因为刘董强从心底里讨厌合作风险。他喜欢控制,讨厌被控制。

刘董强一直为京东的整合模式感到骄傲。他认为亚马逊(AMZN)。美国)仅制造仓库,其配送仍依赖联邦快递(FedEx)和联合包裹(UPS),JD.com整合了仓库和配送,更加省时。内部原因是刘董强反对合作风险。

《创京东》谈到京东历史上三个最重要的战略决策,其中两个是刘先生对可控风险的厌恶。刘在2004年决定从一家代理公司转向一家电子商务公司,是因为担心制造商会转向一家代理公司。电子商务直接面向消费者,所以商品可以在中关村的其他柜台拿到,而不会被制造商抓住。2007年,刘先生决定建立自己的仓库,因为有从第三方物流公司收款的风险,他的物流兄弟也松了一口气。

2015年,他做出了一个不同寻常的举动,在京东的家中开放合作。他声称自己是一个社会化的经销商和超额分享者。然而,与达达的合并也显示出刘翔不擅长对外开放。

但业务逻辑是,行业在早期应该垂直整合,因为行业不成熟,整合可以提供高质量的体验,但行业在后期必须水平高度分割。亚马逊贝佐斯自2002年以来就知道要开放自己的系统,并将其组织和信息技术架构转变为应用编程接口。JD.com长期追求一体化,不对外开放。它想自己做这件事。它在国内缺乏市场,创新是僵化的。最后,当友好企业变得更加高效,行业进入制度战和生态战时,京东发现其计划经济效率跟不上市场经济。

刘董强缺乏开放性不仅反映在商业上,也反映在他的用人观上。他用人的观点是他的大臣忠于他的主人。

关于JD.com的治理结构,深层是创始人的人际关系结构。刘董强在管理会议上评论说,他人性软弱,已经3年没有召开过高管会议了。他还说,“2016年,我发现许多高管没有安全感。那时,我决定给每个人一个5年的选择,不管演出是否完成。”

后来,在接受《中国企业家》杂志采访时,陈生强解释道,“对于高管来说,刘是一个家庭原则,而不是丛林原则。过去,京东高管的淘汰率非常低。刘的原则是,只要你没有腐败,我就给你一个尝试的机会。”刘董强早会的视频可以在网上找到,整个气氛是刘是大家的领导,一群高管坐成一排。

外人很难想象一向铁腕独裁的刘董强会被评为“激情燃烧”。但事实上,众所周知,刘董强的就业观一直是三个:忠诚、执行力和较强的能力。对我忠诚,能力足以供我使用,能做我需要的,同时内心也不会太浮躁,不去想外面的事什么的,这三点同时满足我会用到你。

刘总说他最大的成就是关佩生的制度。他更喜欢那种带着一张白纸来到京东,厌倦了前线的艰辛,最忠诚的穷孩子。但高管们认为关培可以向刘直汇报,刘直是红卫兵和皇家卫兵,所以他一直在站岗。中下层民众认为关培是富有的第二代。关培占用了所有的好资源,却没有注意到自己。关佩生被异化为老刘的关佩生,而不是京东的关佩生。

360buy.com不容忍外国公司的职业经理人,因为职业经理人是市场上的流动人才,他们只谈论履行职责而不忠诚。刘刚开始也不完全信任徐磊。徐磊最初是由JD.com投资者徐新推荐的,他花了两年时间才到达那里。他不同于一路战斗的叛逆兄弟。2013年徐磊回到京东时,他在市场部的职位微乎其微。熊青云在2015年到达时,他甚至被移交了市场工作。手头唯一的工作就是一堆无线业务。与此同时,京东手机故事在资本市场的主要场景是微信和QQ的入口,但我没想到徐磊会真的做无线业务。

然而,刘尽力保护这位忠诚的老兵,这就是为什么王孝松和胡胜利被安排轮换他们的职位。王孝松和胡胜利都是掌管3C的将军。JD.com3C是拥有大家庭的最安全的公司。他们愿意接受新鲜的食物和时尚。他们忠诚,敢于创新。刘灿看到他们并愿意保护他们。投票给我忠诚以换取信任。这实际上是过去乱世主人和家人之间的关系。

反过来,如果组织有问题,也将归咎于信任问题。刘也进行自我批评,但是自我批评就是相信错误的人。言下之意是有些事情出了问题,其他人不值得信任,而不是他们自己的问题。

17年《财经》有一篇采访报道《刘强东回来了,京东就回来了》,但这很奇怪,创始人没有离开之前“官方公告”就不应该离开,既然他从来没有离开过,那么“回归”就是表达战斗力下降和股价下跌之前与他无关吗?刘先生一直想下放权力,但他仍然参加高级管理人员的早会,并对许多细节做出决定,这让许多高级管理人员感到刘先生没有下放权力。

刘在管理会议上批评雨,说她没有做好老年人的选拔和留用工作,但赵氏制度实际上很难渗透到这个人际信任的圈子中发挥作用,京东的HRBP存在极其薄弱,人事和组织法规第14条没有严格执行。

创始人忠诚可控的管理风格正在逐渐发展,但信任本身就是小团体的工作文化。它可以提高国内的效率,增强国外的“敌我”意识。当整个组织扩展到横向合作时,它就是攫取领土和扔掉罐子。每个人都在谈论信任,并在处理事务时擦肩而过,但是没有信任的基础,没有人能解决如何高效工作的问题。熟人社会不是陌生人的社会,组织当然是僵化的。

京东对现代公司治理的认识受到刘的控制欲望的制约,有效的管理半径仍然停留在刘的人际信任圈。

团体级别的策略需要能够在更大的地图上操作。刘董强的人际交往能力是最高的。

刘董强在管理会议上强调,他将专注于集团层面的战略和组织。然而,该集团的战略不是让掌舵人亲自发动战争,而是让他对业务节奏、财务控制、产业边界和宏观形势有敏锐的洞察力和深刻的洞察力。大量合资企业、拆分和收购对集团战略不可或缺。JD.com过去很少有成功的收购,业务萎缩,人才流失,通常两者都有。2014年,腾讯电子商务的大部分QQ网上购物和拍拍团队在一年的保护期后起飞,剩下的少数中高级管理人员在选择五年后基本起飞。JD.com不能做阿里收购叶巍和尤蒙的事。它可以吸收李奇和范姜等“人才获取”案例。企业家和杰出的人才是老虎和狼的老师,而弱者是那些执行“狗和马的工作”的人。

JD.com人才市场化程度低,一线市场人才流动少。业内认为京东的技术是一线大型工厂中最差的技术之一。阿里和Pin Duo不喜欢从整体上招募京东的人,但尽管如此,阿里还是会给前JD.com高管后羿和李永合一些发挥的空间。然而,JD.com绝对不可能容纳阿里。我从来没有听说过阿里的高级官员,很少阿里人来JD.com。很难适应JD.com。这种文化缺乏兼容性。

刘董强总是认为新的大树可以在大树下生长。当金融和物流在一级市场获得资金时,他认为JD.com有创新能力。然而,没有一家大型零售公司没有自己的金融和仓储配送业务。金融和物流只是零售业务扩大后的自然延伸。金融和物流只是增长了,而不是“增长了”

此外,陈生强能够带头是因为他“不服从”。根据刘在管理会议上的声明,他和陈生强的关系并不好。他没有邀请陈生强在家吃饭,也没有见过陈生强的妻子。然而,陈生强是一位称职的首席执行官,而老陈业是唯一一位在管理层会议上被点名表扬的刘。

回顾今天,刘董强最终可以依靠的徐磊和陈生强,都是过去没有无条件服从他的人。

2016年,刘董强觉得除了金融、科技和国际化战略不尽如人意,所以他邀请长江商学院廖文健(京东集团CSO)加入集团战略。廖文健主持贵宾。美国投资协会,介绍谷歌投资,还担任永辉董事。他想和联恒联合起来。但是建立联盟意味着你有明确的界限和共同的利益。

JD.com一直与腾讯保持距离。腾讯希望JD.com能够包容阿里,并充分消化微信的生态流量。但JD.com不仅不能,而且独立经营金融和云业务。JD.com希望建立自己的系统,而不是加入腾讯的系统。最后一个蜜月期是从2017年下半年到2018年上半年。腾讯和JD.com针对阿里新零售业务的威胁趋势进行了密集的联合投资。结果,腾讯发现JD.com仍然无法制作服装或离线。

刘先生害怕把他的生意让给别人。京东没有明确的界限,人们不可能和你意见一致。京东平台生态也不好,它自身的能力是耦合的,经济周期不动,人们不能从和你玩中获利。

Strategic惰性:都是三板斧

《财经》 2015年11月采访了刘董强:“现在他更关心的是组织、战略和文化,在电子商务的道路上,他的家业能否重建京东。他开始害怕了。他认为京东未来只有两个风险:战略和文化。为了保持文化的完整性和纯洁,他很谨慎。在战略梳理上,是大胆的。……”

三年后,他在2018年11月的Q3FY18财务报告会议上表示:“现在整个京东集团的管理团队已经稳定并形成。我主要关注的是新业务,面临四个方面:战略、文化、团队和新业务。”京东公司总是让人觉得它正处于一个特定的发展阶段。

如果算上刘董强2014年从美国留学回来,这是他第三次“返回”JD.com。《重构京东》提到“这种转变被刘董强定义为京东的第二次创业”,但刘可不是第一次“第二次创业”。2015年,他说JD.com是他回家后的第二次冒险。这是他在JD.com的第二次“第二次冒险”。

刘董强2016年和2019年的“回归”都是三个轴心:

1)开展整风运动;

2)高级管理人员的晋升和解雇以及职业管理人员的边缘化;

3)最后,组织绝对没有“战斗力”和“战斗精神”,所以每个人都被迫加班。

刘总觉得这个组织太大了,不能再像以前那样了。最底层的人喜欢安逸,每天都睡得很香。JD.com 996和其他公司是996。客观地说,JD.com总体上工作并不努力,但只有JD.com报告说,员工们在钓鱼时不得不坐在办公室里,因为刘会去找部门主管,问他为什么975不是996。如果组织有问题,为什么总是归结为这样一个事实:员工不挣扎或挣扎,总是想在行为层面上约束员工?

JD.com缺乏自上而下的建立共识机制。刘先生要求余睿(曹先生,第二任关佩生)向华为学习组织变革,制定一部名为《京东家庭法》的企业基本法。任郑飞在1995年至1998年的三年时间里起草和修改了《基本法》,他说:“基本法的使命已经完成,并被锁在抽屉里。经过3年的讨论和改革,任郑飞和高级管理层已经达成了充分的共识。2019年,阿里巴巴修订新价值观时,据说共举行了5轮合作伙伴会议,在国内外发起了9次讨论,修订了20多份草案。刘要求JD.com在半年内推广和实施家庭法。就京东复杂多样的业务体系达成共识为时已晚。

亦庄很能代表刘董强的野心。刘强强烈反对京东总部在2009年搬迁到亦庄,无论人力如何,因为“只要每个人都有和我们一样的梦想,总会有人为梦想而活,而不是为城市而活!”北京人才济济,我们仍然不得不选择一个“穷乡僻壤”。优秀的人才不想来。更麻烦的是,JD.com完全远离市场的前线,视野狭窄,身体呆滞。

因此,即使高启的资本在2016年下半年开始售罄,它仍然缺乏紧张感。结果,两年后爆发了一场全面的危机。后来刘反思了他的“从2016年开始,坐轿子打仗的心态”。

身份冲突导致的行为障碍

刘先生自己给外人的感觉是,他做生意非常诚实,并且有很好的忠诚度。然而,这是一种强烈的个人道德意识,延伸到商业社会取决于你强烈的规则意识,这与现代商业是不一致的。在JD.com上市之前,有很多关于真诚等待投资者并信守承诺的故事。然而,华尔街在上市后并不这么认为。GMV的素质一直在变化,业绩承诺不会兑现。人们很难信任你。

刘真一直坚持正品和用户体验,他非常喜欢京东的品牌。然而,当这种情绪反映在整个公司时,就很奇怪了。在6月6日的事件中,当别人说你的坏话时,它的压力反应是跳出家庭。当“0元路由器”事件堵住你的门时,它将整个类别的中小型品牌从货架上撤下。“刘董强在京东成功上市后的新闻发布会上说:”老实说,我的性格很简单。就我个人而言,我认为自己是一个丝。我来自农村。我希望过的生活是在小吃摊吃饭。我不想成为一个特别的人。如果那样的话,我会不高兴的。我不想成为英雄。我认为做一个普通人更有价值也更快乐。

这段话最接近他内心深处的人。来自农村的人能吃苦。普通人过着简单但艰难的生活。他有一个地方情结,希望有一天能回家。他没有忘记自己的农民身份,他想证明辛勤工作的底层也有他们的日子。

然而,在京东的快速成长过程中,他被撕裂,身份认知发生冲突。他想成为一名杰出的企业家和社会名人。他会注意自己的形象,学习英语,瘦身,评论媒体发布的公开照片,用简洁高调的词语发表演讲,发送署名文章。然而,他的环境感觉是不平衡的。他的讲话显示出一种傲慢。他的微博和朋友圈都在咆哮。2019年4月,他在朋友圈里发出了“地板闹钟的故事”。结果,京东人一个接一个地转发了朋友圈。刘需要一种“忠诚”的凝聚力,但外人看起来像是“新皇帝的服装”

文化是创始人可以以身作则的典范。JD.com公开后,刘脱离了群众。他在办公楼顶层建了游泳池、KTV派对和私人电梯。最后,明州的人民崩溃了。这就像是他早年极度缺乏环境的续篇。刘崛起后,以报复性的方式补偿了世俗的欲望。后来,在明州事件的公共关系中,显然是我坦率地回顾重大问题和尽量减少重大问题的时候了,但结果是,我不得不回敬女孩,加剧矛盾。这种下意识的反射让人焦虑。有传言称,一位互联网大亨对刘董强的评价很高,称他平时的穿着和实际行为形成了巨大的反差,这实际上非常恰当。

企业家从第一天开始就没有信心。他们必须慢慢学习,不断重复和改变。撕裂和缝合必须成为常态。体验多张光盘、行业前辈、一般科目和传记都是学习的来源。以便为行动的过程和行为的逻辑找到世界观的基础。出生在贫困中并不是说一个人不能在精神上高尚,也不能在偏远地区为世界而战,而是一个内在核心迭代和自然外化的过程。

刘说明州事件后,他消失在一个僻静的地方,读了很多历史和传记。这一代企业家与创始人的思想、模式和理念竞争,以支持能扩展多少领域和多少边界。“一国”公司JD.com能否达到更高水平或止步于此,取决于创始人刘董强能否完成身份整合和秩序重建。

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